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| ‘80후(后)’ 세대가 일으킨 직장 변혁 |
등록일 : 07/03/29 |
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| 교문을 떠나 6개월도 안되는 사이, 샤오안(小安)은 다국적 소비품 회사에서 사직하게 되었다. 그의 사직 이유는 의외로 간단했다. 회사가 만족스럽지 못하다는 것이다.
당사의 인력자원 감독인 mr.리의 말에 따르면, 샤오안(小安)은 이직을 앞두고 회사에 보고도 없었으며, 직접 전화해서야 사직이라는 것을 알게 되었다고 한다. 이런 샤오안(小安)의 행위를 두고 mr.리는 ‘그의 손에는 회사 내부 자료가 많았습니다. 인수인계도 없이 이직하는 이런 행위를 한번도 본 적이 없습니다’ 라면서 불만을 토로했다.
20세기 60년대에 태어난 인력자원 감독인 mr.리가 보기에 샤오안(小安)은 전형적인 ‘80후(後)’라는 것이다. 20세기 80년대에 태어난 세대들은 이런 평론에 대하여 찬성을 표하지 않지만 이런 대다수 젊은 층의 독생자들은 기업들의 新 인력으로, 주체를 이루고 있는데, 이들이 직장 규칙에 영향을 주고 있음은 의심할 바가 없다는 것이다.
관리자들의 도전
“‘80후(后)’ 직원들의 전형적인 특징 중의 하나는 이직율이 높다는 것입니다.“ 쟝뤼샹(姜汝祥) 사회학 박사의 말이다.
그는 ‘80후(后)’라 함은 20세기 70년대 말(1978년 이후)에서 80년대 전반기 사이의 사람들을 말한다. 1978년부터 실시한 인구생육계획은 이 세대 사람들이 가장 처음으로 독생자가 되도록 하였으며, ‘80후(后)’ 와 60/70년대 직원들의 가장 큰 다른점은 생활환경의 변화라고 분석했다.
’60/70년대, 대다수 가정에서는 여러 자녀를 두었는데, 부모의 사랑을 받으려면 쟁취하는 방법밖에 없습니다. 하지만 ‘80후(后)’부터는 독생자들이 대부분이었으므로 사랑을 독차지하게 되었으며, 이를 배경으로 자아의식이 더욱 두드러져 가는 현상을 보였습니다. 그들은 자신은 둘도 없는 존재라고 여기면서 주변 사람들은 본인의 생각에 맞추어 대해주기를 바라면서 이와 반대일 경우에는 관계에 금이 가는 현상까지 발생한다는 것입니다.”이는 쟝박사의 분석이다.
최근 들어 직장 생활을 하면서 관리자의 말 한마디에 사직서를 올리는 ‘80후(后)’ 직원이 늘고 있다. 더욱 이해할 수 없는 부분은 사직을 앞두고 다음 번에 맞이할 일자리에 대한 고민도 없는 등의 대담성을 보이고 있다는 것이다.
중화영재망의 조사 자료에 따르면, ‘80후(后)’ 직원 중, 56%가 1년 미만으로 일자리를 옮겼고 25%가 1-2년 간격으로 일자리를 옮겼다고 통계 되었다.
일부 60/70년대 人들이 ‘80후(后)’ 직원들을 보는 관점은 충성도 및 각고 분투하는 정신이 부족하고, 이기적이고 개인 이익을 중시하며 팀워크 정신이 부족하다고 한다. 동시에 그들은 구체적인 사업 수행에 힘쓰고 대담하고 앞 세대에 비해 더욱 좋은 교육을 받았다는 우점 역시 있다.
쟝박사는 ‘80후(后)’는 미래 사회의 주류이며, 이들의 행위에 대해서 지적하는 것은 되지만 막아서는 안되며 인도할 수는 있지만 완전히 변화시키고자 해서는 안 된다고 밝혔다.
현재 중국 관리자들이 가지고 있는 인력관리 서적이거나 머리 속에 남아있는 관리 방식은 거의 20세기 80년대 이전의 낡은 관리방식으로, 이틀 통해 ‘80후(后)’ 직원을 다스리고자 한다면 이상적인 효과를 가져오기가 힘들다.
“‘80후(后)’ 직원들을 두고 관리자는 리더 능력을 향상하는 방법 밖에 없습니다.” 이는 미세(美巨)컨설팅 고급 관리자문사의 말이다. 이런 관점은 많은 전문가들의 찬성을 받고 있다.
“만약 新 직원으로써, *** 해야 한다. 라고 생각한다면 ‘80후(后)’가 아니라 ‘60후(后)’의 생각방식에서 문제점을 찾아야 합니다.”이는 쟈더바오(家得定)인력자원 경리의 말이다.
‘80후(后)’ 직원들을 어떻게 이끌어 갈 것인가?
‘매개 인은 모두 자기만의 강점을 갖고 있습니다. 만약 적합하지 않다고 생각된다면 적재적소에 일자리를 배치하지 못하였다는 것을 뜻합니다’이는 멍니우(蒙牛) 인력자원 감독인 장원(张文)의 말이다. 또한 그는 “‘80후(后)’ 직원들의 열정, 융통성, 지혜로움 등의 강점에 따라 그들을 판매 혹은 마케팅 등 자리에 배치하기도 합니다”라고 한다.
물론 능력에 따라 일자리를 배치하는 것은 ‘80후(后)’를 포함한 모든 인재에 대한 기업 관리 방식이다.
“‘80후(后)’ 직원은 교육이 필요합니다”이는 왕썽(王胜)의 말이다. 이런 말을 하게 된 계기는 “‘80후(后)’ 를 지적하려는데 목적을 둔 것이 아니라 60/70년대 직원들도 첫 직장에 발을 들여 놓으면서 똑같이 성숙되지 못한 부분이 있었다는 것이다. 관건적인 문제를 두고 사전에 귀뜸을 해준다거나 난관에 부딪쳤을 때에는 제때에 교류를 진행하는 바가 중요하다. 그는 “‘80후(后)’ 직원들을 보면, 일에 대한 열정이 높으며 前 세대에 비해 자신감 또한 높습니다. 하지만 기술 부분에서 성숙되지 못한 부분 또한 있습니다”라고도 하였다.
자오시(赵溪)는 ‘80후(后)’ 직원들은 일을 함에 있어서 참여 방식을 즐기며, 60/70년대는 “순종”이 몸 깊숙이 배어 있다고 한다. ‘80후(后)’는 성장 과정에서 항상 결정권을 가지고 생활해 왔으므로 순종에 대한 거부감이 특히 강하다. 건의 방안을 계획할 경우, 관리자는 그들에게 참여할 수 있는 공간을 만들어 주는 것도 어찌 보면 좋은 방법이다.
동시에 ‘80후(后)’ 직원에 대해서도 필요한 만큼의 단속이 필요하다. 하지만 거칠고 간단한 관리방식으로는 이들을 이끌어 나가기 어렵다.
‘80후(后)’ 직원들을 이끌어 가는 과정에서 관리자는 친절한 방식을 사용해야지 명령조로 그들을 대한다면 역 반응을 초래하기 쉽다. 이런 척도를 장악하기는 너무나 어렵다. 이가 바로 60/70년대 직원과 ‘80후(后)’ 직원들의 다른 점이자 많은 관리자들이 ‘80후(后)’ 직원들을 싫어하는 원인이다.
“규칙과 제도는 만능이 아닙니다. 관건은 행위방식에 있습니다.”이는 자오시(赵溪)의 말이다. 지식형 직원을 다스리는 과정에서 가치를 창조하기란 쉬운 일이 아니다. 그들을 다스림에 있어서 융통성을 발휘하여 부드럽고 상냥한 방식으로 접근하는 바가 지름길이다.
하지만 ‘80후(后)’라고 해서 오로지 양보만을 해서는 안되며, 적당한 압력도 동반되어야 한다. 특히, 직접 상사는 이런 직원들에 대해 더욱 많은 책임을 짊어져야 하므로, 관리 능력을 더욱 발휘해야 한다.
관리 방식
‘80후(后)’ 직원들은 중국 기업들의 관리방식에 획기적인 변화를 가져오게 될 것이다.
지나간 날들을 살펴보면 ‘충성도 관리’는 관리방식에 있어서 중점 화제가 되었다. 하지만 지금의 실정을 놓고 보면, 기업과 직원 사이는 고용관계만 남아돌고 있다는 것이다. 때문에 ‘80후(后)’ 직원에 대한 충성도 육성은 하나의 새로운 화제로 떠오르고 있다.
직원들의 성장에 따라 금전에 대한 수요, 직업 안정에 대한 수요, 사업 성과에 대한 수요로 계속 변화하며 그 수요가 다원화되어 있다. 일부 80후(后)’ 직원들은 시작부터 사업에서 높은 성적을 이루고 싶어한다는 분석도 있다. 때문에 관리자는 직원을 격려하는 능력과 수준을 향상해야 한다.
어찌 보면, 지혜형 기업가들은 도전의 전선에 처한 상태라고 볼 수 도 있다.
60/70년대 직원들은 중국 전통 문화의 영향을 비교적 많이 받아왔다. 그들에게 필요한 것은 매력형 기업가이며, 이런 권력형 관리방식이 그들에게는 적합하다.
하지만 ‘80후(后)’ 직원들은 공개적인 것을 좋아하고 60/70년대 직원들에 비해 시장 경제 정신이 더욱 부합된다. 이들은 공개적으로 자신의 이익을 표시하고 자신의 이익을 첫자리에 두며 만족스럽지 못할 경우에는 이직을 선택한다. 지혜형 기업가들은 그들의 공객적인 욕구를 만족시켜 주지 못하고 있는데, 이는 바로 ‘80후(后)’가 다국적 기업에 들어간 후 나타나는 문화적 충돌의 주요 원인이라 볼 수 있다.
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